Transition d'équipe

La préparation de cette étape demande de l’énergie, mais si elle est bien traversée, elle permet à la relève d’en gagner considérablement, contribue à maintenir la vitalité de la communauté étudiante et, par extension, de l’environnement universitaire. Il revient à chacune des équipes de préparer la transition en fonction de la personnalité et des valeurs de l’association ou du groupe.

Pour vous aider à ne rien oublier, le Bureau des affaires étudiantes a préparé une liste à cocher des éléments essentiels pour une transition efficace:

• Transition -  association étudiante
• Transition - groupe étudiant

Répertoire des officiers et des administrateurs

Les associations étudiantes reconnues (politique 32), les groupes étudiants, ainsi que les groupes d'envergure (politique 51) sont tenus de produire et maintenir à jour une liste de leurs officiers pour les Services à la vie étudiante (SVE). Lorsque cette formalité est remplie, il est possible pour notre équipe de traiter les demandes dans de meilleurs délais.

La mise à jour de vos officiers s'effectue via notre répertoire électronique des officiers et des administrateurs. Seuls les responsables désignés sont autorisés à accéder aux données et à les modifier. Communiquez avec le Bureau des affaires étudiantes par courriel au bae.sve@uqam.ca pour obtenir une autorisation.

Préparer une transition

Pour qui?

Idéalement, ce ne sont pas tous les membres d’une équipe qui quittent en même temps. Si certaines personnes restent, la continuité est certainement plus facile à assurer. Cependant, dans un grand nombre de cas, c’est malheureusement ce qui se produit. Cela ne signifie pas que la transition ne doit pas faire l’objet d’une attention particulière dans le cas où seulement une partie de l’équipe est renouvelée, puisqu’il est rare que tous les membres d’une équipe connaissent l’ensemble des dossiers traités. De plus, le fait de laisser des traces tangibles de son travail sert non seulement aux personnes qui nous suivront directement, mais aussi à celles qui prendront la relève ultérieurement. De manière générale, le simple fait de constituer une mémoire de l’évolution d’un groupe est utile pour toute sa durée de vie. Lorsqu’on joint une équipe, il est toujours très pertinent de saisir les conjonctures qui l’ont menée à ce qu’elle est, pour poursuivre dans cet élan, profitant des forces qui se sont développées, tout en évitant de reproduire des erreurs qui ont été commises par le passé.

Quand préparer la transition?

La transition est une étape qui se planifie dès l’entrée en fonction et elle se prépare en tout temps. Lorsqu’une équipe ou certaines personnes clés quittent un groupe, il est parfois trop tard pour transmettre de l'information quant aux dossiers, projets et fonctionnement du groupe. Penser à la transition dès le début permet de mieux composer des documents d’information constituant la mémoire du groupe et permet aussi de préparer et de former une relève.

Composer des document d'information

Lorsqu’un événement est frais à notre mémoire, il est toujours plus facile d’en tracer les grandes lignes. Écrire l’histoire d’un groupe au fur et à mesure qu’elle se dessine permet de s’assurer de ne pas oublier certains éléments d’importance et nous évite d’avoir à tout écrire à la hâte en fin de mandat.

Assurer une relève

Le simple fait de transmettre les dossiers à l’équipe qui succèdera n’est pas suffisant. Encore faut-il que cette équipe connaisse la dynamique de l’association ou du groupe et qu’elle ait pu se familiariser avec son fonctionnement. La meilleure manière d’assurer cette transition est d’intégrer le plus rapidement possible les individus qui composent la nouvelle équipe. Une personne qui gravite autour d’une équipe en place pourra en apprendre progressivement sur l’environnement de travail, sur la culture organisationnelle, sur les dynamiques, ainsi que sur l’ensemble des pratiques.

Une transition sur quelle période

Trop souvent, la transition entre deux équipes s’effectue sèchement. Une équipe termine son mandat et l’autre amorce le sien aussitôt. Pire, il n’est pas rare que la période estivale amplifie cette coupure. Il n’est pas toujours possible que les deux équipes travaillent de concert durant une certaine période, mais le simple fait de prévoir le tout permet une transition moins radicale. De plus, les membres d’une équipe sortante devraient rester disponibles le temps nécessaire, en cas de besoin.

Responsabilités corporatives

Les nouvelles équipes doivent prendre connaissance des obligations auxquelles elles sont tenues à titre de Personne morale, à titre d’association étudiante ou de groupe étudiant reconnu, de même que des obligations de natures financières et administratives. En premier lieu, il est essentiel de vérifier que ces obligations ont bel et bien été respectées par l’équipe précédente et, s’il y a lieu, s’assurer que celle-ci s’engage à laisser le tout tel qu’exigé par les lois, règlements et politiques. Ensuite, la nouvelle équipe devrait établir le plus rapidement possible les processus par lesquels elle continuera à répondre à ces exigences, par exemple en attribuant des rôles clairement définis à certaines personnes. Voici les principales responsabilités dont il faut tenir compte.

• Liste des officières et des officiers. Rappelons que les associations étudiantes de l’UQAM sont reconnues en vertu de la Politique no 32, les groupes étudiants reconnus en vertu de la Politique no 51. Certaines obligations découlent des protocoles d’entente découlant de ces politiques, notamment celle de maintenir à jour la liste des officières et des officiers auprès du Secrétariat de instances et des Services à la vie étudiantes (SVE). 
• Lettres patentes. Les associations et groupes étudiants de l’UQAM sont immatriculés au Registre des entreprises du Québec à titre d’Organisme à but non lucratif, aussi appelé Personne morale. À cet effet, ils doivent produire une mise à jour annuelle. Informez-vous de la date de la dernière déclaration et inscrivez à votre agenda la date à laquelle la prochaine déclaration est due. En outre, si cette date ne correspond pas à votre entrée en fonction, vous devez produire le plus tôt possible une déclaration modificative si, par exemple, des changements sont effectués au sein du Conseil d’administration. Compte tenu de l’importance des responsabilités découlant du rôle d’administratrice et d’administrateur, il est important d’effectuer ces changements le plus rapidement possible.
• Livres et registres. Les livres et registres, c’est la mémoire de l’association ou du groupe d’un point de vue légal. La loi exige qu’ils soient maintenus à jour et qu’ils restent accessibles en tout temps. Les équipes sortantes doivent s’assurer que cette obligation a été respectée et les nouvelles équipes doivent en prendre connaissance, de même qu’ils doivent prendre l’habitude de poursuivre leurs mises à jour. De plus, la lecture des procès-verbaux peut être fort instructive pour la nouvelle équipe; cela permet de comprendre les différents cheminements qui ont été vécus ainsi que les délibérations qui les ont accompagné.
• États financiers. Vous devez maintenir à jour les états financiers de votre groupe. Il s’agit d’une opération qui s’effectue au quotidien. Préférablement, dédiez une personne de l’équipe aux tâches de trésorerie. Les associations étudiantes et les groupes étudiants dont le bilan annuel est supérieur à 40,000$ sont obligés de faire vérifier leurs états financiers par un professionnel agréé, une opération qui peut aussi être pertinente pour d’autres groupes.
• Compte bancaire . Contactez votre institution financière pour apporter les changements nécessaires à votre compte. Vous devrez y indiquer qui sont les exécutants autorisés à y transiger des demandes et celles et ceux qui sont responsables de signer les chèques. Un extrait de procès-verbal vous sera alors demandé.
• Comptes clients. Généralement, des changements doivent être apportés sur les comptes que l’association ou le groupe possède chez les différents fournisseurs à l’intérieur de l’UQAM (Coop UQAM, Repro-UQAM…) et à l’externe : qui peut accéder aux comptes, quel est les fonctionnements de ces comptes et des facturations, etc. Prenez aussi le temps de vérifier si ces comptes sont à jour et si l’ancienne équipe n’a pas oublié des factures impayées.
• Fiscalité
  Il se peut que vous soyez tenus de transmettre au ministère du Revenu du Québec et au ministère du Revenu national une déclaration de renseignements et de percevoir des taxes. Si c’est le cas, les équipes sortantes devraient s’assurer que ces conditions fiscales ont été respectées et de transmettre l'information nécessaire à la nouvelle équipe.
• Assurances
  Les associations et groupes de l’UQAM sont tenus de contracter une assurance en responsabilité civile pour se couvrir adéquatement. Les nouvelles équipes doivent prendre connaissance de cette police et la maintenir active.
• Représentation sur les instances
  Les associations et groupes étudiants de l’UQAM ont un rôle de représentation à jouer sur différentes instances de l’Université ainsi que sur divers comités consultatifs. Préférablement, les étudiant-e-s qui y siègent devraient transmettre l'information nécessaire à leurs successeurs pour assurer une continuité dans les dossiers qui y sont discutés. Certain-e-s représentant-e-s sont choisi-e-s par élections, notamment pour les postes dédiés aux groupes étudiants, tandis que d’autres sont désignés par les associations étudiantes, et la durée des mandats varie d’un comité à l’autre.

Pensez à transmettre

• Les clés (de locaux, des classeurs, des bureaux, de la boîte postale, des babillards, etc.).
• Les codes d’accès (de la boîte vocale, pour les appels interurbains, l’accès aux ordinateurs, aux courriels, au site Internet, etc.).

Relever les défis au sein d’une nouvelle équipe

En fonction de la complexité du groupe, de l’état de l'information qui est transmise, des relations entre les individus qui composent la nouvelle équipe et de nombreux autres facteurs, l’ampleur des défis à relever varie. Certaines attitudes peuvent être adoptées pour favoriser cette transition.

Tracer un portrait de la situation

Prenez le temps de vous familiariser avec le contexte et de prendre connaissance des documents qui sont disponibles. Une analyse approfondie de la situation permet de comprendre certains éléments qui peuvent échapper au premier regard et permet d’éclaircir plusieurs zones floues. À cet effet, et dans la mesure du possible, établissez un contact étroit avec les personnes qui vous ont précédé. Si la situation s’avère plus complexe que prévu, n’hésitez pas à demander à l’équipe précédente de mettre à jour les dossiers dont elle était responsable et, le cas échéant, à recourir à un soutien externe.

Se familiariser avec la culture organisationnelle

Prenez connaissance des structures démocratiques, du fonctionnement interne du groupe, des équipes de travail et des comités consultatifs en place, de la définition des rôles en identifiant lesquels doivent être comblés, etc.

Recourir à un soutien externe

N’hésitez pas à recevoir l’aide de celles et ceux qui vous ont précédé, de personnes qui ont déjà vécu ce type de situation ou qui vivent elles aussi une transition. Cela permet souvent de prendre un recul fort bénéfique et permet aussi de saisir des éléments qui peuvent vous échapper. Prenez note que les Services à la vie étudiante offrent un appui et des outils pour vous aider dans ces démarches.

Ne pas porter seul le poids d'une transition

La transition n’est pas la tâche d’une seule personne et la meilleure manière de la traverser est de l’aborder en équipe dans toutes les dimensions. Bien répartir les tâches, déterminer les rôles de chacun et surtout savoir mettre les forces de chacun à contribution est nécessaire à la dynamique de groupe dans le cadre d’une transition et peut faire une grande différence.

Établir un système de communication

Comme dans toutes circonstances, une bonne communication est un élément clé de tout environnement collaboratif. Que chacun soit au courant des démarches des autres évite les confusions, permet à chacun de recevoir un soutien dans ses tâches et assure un déroulement efficace. Les rencontres fréquentes (sans pour autant en abuser) et bien préparées permettent aussi de tracer des portraits généraux de la situation et permettent à chacun de développer une vue d’ensemble.

S’approprier la dynamique de groupe

La meilleure manière de mener à terme une transition est de s’approprier la dynamique du groupe. Chacun possède sa propre manière d’évoluer dans une équipe et de réaliser des projets. S’il est toujours très constructif de s’inspirer de ce qui a pu se faire avant, il ne faut pas chercher pour autant à imiter et à reprendre exactement les mêmes méthodes de travail. Les réalités d’un groupe évoluent et il est important que les individus qui l’animent ne se gênent pas pour lui donner une couleur qui leur est propre.

Comprendre les résistances

Dans certains cas, il peut aussi être utile d’analyser et de saisir les résistances de l’environnement interne et externe. Tous les changements ont des impacts, non seulement dans l’équipe qui la subit et sur les membres du groupe, mais aussi auprès des individus et des autres groupes en relation. Il n’existe pas de recette miracle pour apaiser les résistances, mais le simple fait d’établir un dialogue et de chercher à saisir les sources de résistances contribue énormément à améliorer la situation et permet souvent d’identifier des solutions simples. La résistance est souvent due à un inconfort et une insécurité devant l’inconnu. Transformer les résistances en créant de nouveaux systèmes de motivation peut constituer une source de dynamisme fort intéressant.

Établir un plan d'action

Fixez-vous des objectifs concrets et réalistes, des étapes de réalisation clairement définies et un calendrier d’opérationnalisation. Détenir une vue d’ensemble du travail à effectuer permet de mieux s’y plonger et de se situer dans l’évolution des dossiers. Assurez-vous que toutes les personnes contribuant à l’élaboration des projets comprennent bien le plan de travail et qu’ils sont à l’aise avec cette manière de fonctionner. Il est d’ailleurs préférable, dans la mesure du possible, d’élaborer ce plan d’action avec leur collaboration.

Se donner le temps de vivre la transition

Il faut aussi se donner le temps et les marges de manœuvre nécessaires pour intégrer un groupe. L’ampleur des tâches à réaliser est souvent plus importante que ce que l’on pouvait prévoir au départ et, de toute façon, il est toujours pertinent de laisser la place à l’imprévu et aux idées qui émergent en cours de route. Se donner des échéances trop serrées et vouloir trop en faire constituent des erreurs que commettent plusieurs nouvelles équipes. Soyez réalistes et n’hésitez pas à reconsidérer votre plan d’action au besoin.

Évaluer les démarches

Dotez-vous aussi d’une stratégie qui vous permettra d’évaluer vos démarches au fur et à mesure qu’elles évoluent. Cela vous permettra d’identifier les forces et faiblesses du groupe et de vous réajuster en cas de besoin. Ces évaluations vous serviront aussi à composer des bilans et donc à préparer votre propre relève.

Comment assurer la transmission des connaissances

Une bonne transmission des savoirs constitue une base solide pour la relève. Si celle-ci est en mesure de saisir l’histoire du groupe et son évolution dans le temps, elle sera mieux équipée pour entreprendre à son tour des projets qui répondront à la mission du groupe et qui assureront son développement.

Bilans et évaluations

L’écriture de bilans des activités d’un groupe et l’évaluation que l’équipe fait de son action restent les meilleures traces qu’elle peut laisser. Ce type de document devrait s’élaborer tout au long d’un mandat et, si possible, dès qu’un projet se termine.

Bilan annuel

• Retour sur l’ensemble des activités de l’année.
• Ce type de bilan peut aussi se consacrer à une analyse de la dynamique de l’équipe et de sa structure organisationnelle, de la capacité du groupe à mobiliser des bénévoles et à maintenir leur implication, et des démarches qui ont été effectuées aux niveaux démocratique et participatif, etc.
• Analyse des résultats que le groupe a obtenus dans le cadre de ses activités en rapport avec le plan d’action et le calendrier prévus en début d’année, explications sur les modifications qui ont pu être apportées en cours de route et sur les imprévus qui ont été rencontrés, etc.
• Bilan des forces et faiblesses des plans communicationnels déployés autour de l’existence du groupe et des activités spécifiques.
• Portraits des réseaux de contacts et des collaborations qui se sont tissés durant l’année; les contextes dans lesquels ces relations se sont établies, les objectifs qui étaient visés et les résultats obtenus. Il est aussi pertinent de transmettre, dans un document complémentaire, des listes de contacts pour que ces liens puissent se maintenir.
• Bilan sur la gestion des finances et des ressources.
• Bilan sur le travail des employés, s’il y a lieu.
• Les personnes composant une équipe devraient se rencontrer en fin de mandat pour que chacun puisse exprimer sa satisfaction personnelle sur le déroulement des activités durant la période visée. La rencontre peut s’élargir aux personnes ayant contribué à ces projets.
• Recommandations découlant des constatations sur l’ensemble de ces points. Il ne s’agit pas d’établir un plan d’action pour l’année suivante à ce moment, mais de proposer quelques pistes susceptibles de contribuer à son élaboration ultérieure ainsi qu’au développement général du groupe.

Bilan d'activité

• Retour sur les motivations de base ayant poussé le groupe à organiser cette activité et sur les objectifs qui étaient visés. Explications en vue de situer le projet dans le cadre des autres activités du groupe et du plan d’action général.
• Analyse générale du déroulement de l’organisation de l’activité, des démarches logistiques, et des échéances qui étaient fixées au départ.
• Retour sur la structure organisationnelle et la dynamique de l’équipe d’organisation et, s’il y a lieu, des comités de travail et des collaborations spéciales.
• Analyse du résultat obtenu en fonction de ce qui était souhaité au départ et hypothèses sur les facteurs qui ont pu influencer le déroulement de l’activité.
• Bilan du plan de communication déployé autour de l’activité.
• Liste des collaborateurs et collaboratrices à l’organisation et qui sont intervenu-e-s pour la tenue de l’activité. Description, s’il y a lieu, des collaborations qui ont pu se tisser avec d’autres groupes de l’UQAM et de l’externe.
• Bilan de la gestion des ressources financières et matérielles. Détails sur les démarches effectuées au niveau de la recherche de subventions et de commandites.
• Si approprié, évaluation de la part des participant-e-s de l’appréciation de l’activité. Statistiques sur la fréquentation de l’activité et analyse de ces résultats.
• Recommandations découlant des constatations sur l’ensemble de ces points.

Dossier de passation des pouvoirs

En plus de ces bilans, d’autres documents peuvent être transmis aux nouvelles équipes pour favoriser leur intégration. À cet effet, un «dossier de passation des pouvoirs» peut être élaboré. Une fois réalisé, un tel dossier peut tout simplement être étoffé et actualisé d’année en année. Voici quelques éléments qui peuvent constituer ce dossier :

• Mission du groupe et explications sur l’évolution de celle-ci, depuis les motivations lors de sa création en expliquant les grandes lignes des changements qu’elle a pu subir en cours de développement.
• Rapports des anciens exécutants.
• Explications sur les diverses prises de position du groupe et débats internes, comptes rendus des différents dossiers concernant le groupe ou sur lesquels il s’est penché au cours de son existence.
• Organigramme de la structure de travail du groupe, description des comités et équipes de travail du groupe et de leurs mandats.
• Explications sur le fonctionnement interne (et si possible sur les raisons qui ont poussé à adopter un tel mode de fonctionnement).
• Mandats des exécutants et des divers postes au sein du groupe.
• Les plans d’action, les plans stratégiques, les calendriers de travail.
• Description de l’utilisation des outils de communication internes et externes.
• Dossier de presse, matériel promotionnel et de sensibilisation.
• Les bilans d’activités, les bilans annuels.
• Rapports des exécutants, des groupes de travail, etc.
• Divers textes de réflexion.
• Les documents officiels du groupe (protocole d’entente, immatriculation, règlements généraux, politiques, livres et registres, bilans financiers, procès-verbaux, etc.).
• Ressources, contacts, collaborations, réseaux; etc.

Organisation d'un camp de formation

La tenue d’un camp de formation constitue un moment idéal pour plonger la nouvelle équipe dans la dynamique du groupe, pour échanger et tisser des liens et pour se familiariser avec les outils de travail, les ressources et l’environnement. Il peut aussi s’agir d’un moment privilégié pour inviter des membres de l’ancienne équipe qui viennent transmettre certaines de leurs connaissances et raconter leur expérience. Ce contexte, qui peut être plus ou moins organisé, favorise aussi les échanges entre la nouvelle équipe et celle qu’elle remplace. De manière plus pratique, il est toujours très utile d’ouvrir un espace d’apprentissage. Pensez à :

• Déterminer précisément à qui s’adresse la formation et prévoir le nombre de participant-e-s (inviter, par exemple, les associations étudiantes de programme). À cet effet, des réservations à l’avance peuvent être utiles.
• Définir des objectifs clairs, ce qu’on souhaite que les participant-e-s retiennent.
• Identifier un ou plusieurs lieux pour la formation, qui puissent être conviviaux sans pour autant compliquer l’organisation logistique. Une fin de semaine en nature peut être très constructive, mais il faut penser au défi que posent les transports…
• Déterminer l’horaire de la formation et son évolution. Des durées pour les différentes séances peuvent aussi être fixées.
• Prévoir des moments de détente, des périodes informelles.
• Organiser éventuellement une soirée festive si le tout se déroule sur plusieurs jours; il faut cependant prévoir une matinée plus légère le lendemain…
• Identifier les sujets qui seront abordés et l’ordre du jour. Exemples : l’historique des groupes étudiants, les structures de l’Université, les ressources et les services de l’UQAM, la notion de leadership, la résolution de conflit, les partenariats, l’animation des réunions, le code Morin, les responsabilités des administratrices et administrateurs, l’élaboration d’un plan d’action, l’évaluation de l’action, l’importance de la préparation de la passation des pouvoirs…
• Accompagner ces formations de documents de référence.
• Inviter des personnes ressources.
• Penser à l’animation de la formation et aux types de participation qui seront proposés.
• Déterminer les formes que prendront les discussions (groupes de travail, plénières, conférences, etc.).